Бенчмаркінг в управлінні винагородою персоналу. HR-benchmarking: все пізнається у порівнянні Технологія бенчмаркінгу у роботі кадрової служби

Кваліфіковані кадри стають одним із найбільш цінних та дефіцитних ресурсів для російських компаній. Право диктувати свої умови поступово переходить від роботодавців до претендентів, що змушує менеджерів з персоналу «тримати руку на пульсі» та уважно відстежувати ситуацію на локальних ринках праці.

AXES Management працює на ринку консалтингових послуг з 2004 р. Основний напрямок діяльності – HR-консалтинг: цілісні рішення для бізнесу та окремі HR-сервіси. Чисельність персоналу – 20 осіб.

Найбільш популярний інструмент моніторингу – огляди заробітних плат. Їх використання дозволяє компаніям бути в курсі тенденцій ринку та пропонувати співробітникам адекватну винагороду. Проте, за допомогою одних компенсацій складно виграти «битву за персонал». По-перше, не багато компаній можуть дозволити собі піднімати зарплати, по-друге, високий дохід не завжди є головним чинником залучення фахівців.

Бенчмаркінг

Щоб бути конкурентоспроможним роботодавцем, компанія повинна мати цілісне уявлення щодо ситуації на ринку. Його можна отримати за допомогою бенчмаркінгу (від англ. benchmark – точка відліку, позначка) – процедури порівняння показників роботи компаній однієї сфери. Існують 2 основні види HR-бенчмаркінгу: та за суб'єктивними показниками (наприклад, опитування задоволеності); та за об'єктивними показниками – спрямований на оцінку ефективності роботи служби персоналу (наприклад, огляди заробітних плат).

Сторітелінг, або Історії компанії як

Застосування даної методики дозволяє HR-фахівцям зіставити результати своєї діяльності та роботи конкурентів, побачити можливості для підвищення ефективності, а також визначити мотиваційний профіль працівника у своїй галузі та регіоні присутності.

Наприклад, фактори залучення та утримання співробітників мають чітко виражену галузеву специфіку та багато в чому залежать від регіону, в якому знаходиться компанія. Так, на більшості російських металургійних підприємств найбільш значущі фактори – стабільність та популярність (див. рис. 1).

А для співробітників керуючих компаній, що перебувають у Москві, поряд з рівнем доходів та змістом роботи важливі перспективи кар'єрного та професійного зростання (див. рис. 2).

Поговоримо детальніше про деякі показники, що використовуються в даній методиці.

Суб'єктивні показники

Сьогодні все більше компаній проводять регулярні опитування співробітників щодо задоволеності роботою. Отримувана інформація дозволяє оцінити рівень мотивації та лояльності персоналу, не чекаючи результатів звіту про плинність кадрів. Проте підсумки опитувань містять абсолютні показники, тоді як ухвалення обгрунтованих управлінських рішень необхідні також відносні значення. Адекватно оцінити рівень задоволеності працівників дозволяє використання відповідних бенчмарок, тобто. "Норм задоволеності".

приклад

Декілька років тому в одній із компаній проводилося дослідження рівня задоволеності персоналу роботою. Отримавши абсолютні значення індексу задоволеності (ІУ)*, керівництво було здивовано. Виявилося, що співробітників найменше влаштовував рівень доходу, хоча розміри винагороди в компанії були високими щодо середньоринкових, а найкраще було з навчанням (див. рис. 3).

Після зіставлення результатів опитування задоволеності з даними бенчмаркінгу малюнок кардинально змінився. З'ясувалося, що невдоволення працівників розміром винагороди значно менше, ніж у інших організаціях. Натомість ІУ системою атестації та навчанням перебуває на рівні середніх значень. Таким чином, використання результатів бенчмаркінгу дозволило зробити точні висновки та направити ресурси компанії на вирішення справді актуальних завдань.

Численні опитування задоволеності, проведені серед клієнтів AXES Management, дозволили помітити таку тенденцію. Більшість співробітників організацій, як правило, незадоволені розміром своєї винагороди. Причому рівень цієї незадоволеності істотно варіюється в залежності від категорії персоналу (див. рис. 4). Так, на виробничих підприємствах ВУ рівнем доходів серед робітників становить 67%, а у керівників – 21%. У керуючих компаніях значення цього показника значно вище.

Знання бенчмарок задоволеності для різних категорій персоналу в рамках однієї галузі дозволяє керівництву визначити, які напрями роботи зі співробітниками є справді проблемними та потребують негайних дій, а які – перебувають у нормі. Таким чином, результати дослідження дають змогу правильно розставити пріоритети у роботі з персоналом.

Об'єктивні показники

Дані бенчмаркінгу можуть застосовуватися як оцінки задоволеності роботою, але й аналізу об'єктивних показників ефективності служби персоналу. Наприклад, у дослідженні “AXES Monitor. 2007» збирається інформація про чисельність HR-відділів та статистика більш ніж за 100 показниками, що описують ключові завдання управління співробітниками:
HR-бюджетування;
підбір та розстановка;
мотивація та утримання;
навчання та розвиток.

Дані дослідження дозволяють керівникам компаній та директорам з персоналу отримати орієнтири з метою оцінки ефективності роботи HR-служби.

приклад

За наслідками дослідження «AXES Monitor. Ключові показники ефективності HR служби. 2006» вакансій, що припадають на одного фахівця з підбору, у промислових компаніях у середньому в 2,5 рази більше, ніж у торгових (див. рис. 5). Маючи в роботі близько 200 вільних позицій на одного рекрутера, співробітники кадрових служб промислових підприємств приділяють кандидатам набагато менше часу, ніж їхні колеги з торгових компаній. До обов'язків перших входить лише розміщення оголошень про вакансії, координація зустрічей претендентів з керівниками та оформлення прийнятих новачків. Відповідність претендентів на робочі спеціальності вимогам посади оцінюється найчастіше лінійними менеджерами. Тоді як завдання HR-співробітників торгових компаній крім оформлення входить також первинна оцінка кандидатів.

Порівняння показників компанії із середніми значеннями по галузі та західними нормами допомагає керівникам встановити оптимальну чисельність співробітників служби підбору в залежності від розв'язуваних завдань та стратегії організації у галузі управління персоналом. Для оцінки ефективності виконання цієї функції в компанії розглядається цілий комплекс показників, таких як витрати на підбір, відсоток відкритих позицій, плинність кадрів у перші півроку роботи, час закриття вакансій та ін. їх вирішення.

Підбір персоналу - лише одне із завдань HR-служби. Інша її важлива функція – утримання співробітників у компанії. Як говорилося раніше, вони часто бувають незадоволені розміром своєї винагороди. Рівень їхньої задоволеності доходом та оцінка справедливості системи оплати праці визначаються кількома факторами. По-перше, ступенем відповідності окладу середній зарплаті на місцевому ринку праці. По-друге, розумінням зв'язку між рівнем доходів та результатами роботи. І, зрештою, прозорістю системи винагороди. Розглянемо докладніше ці чинники.

Статистика дослідження AXES Monitor. 2007» показує, що при визначенні розміру винагороди співробітників торгові компанії більшою мірою, ніж виробничі, орієнтуються на ринок (див. рис. 6). Під час розгляду окремих категорій персоналу можна назвати такі тенденции:

1. Ринковий рівень зарплат найбільше впливає доходи рядових співробітників торгових компаній - продавців, касирів, вантажників, складських робочих (на рис. 5, 6 позначені як «Особливі категорії»). Як відомо, це найбільш дефіцитні та «плинні» позиції. Крім того, мотиваційний профіль цих працівників обмежує можливість використання інструментів нематеріальної мотивації (таких як кар'єрне, професійне зростання). У цій ситуації для багатьох компаній зарплата стає основним інструментом залучення та утримання.

2. Великі промислові підприємства є серйозними, часом головними «гравцями» на локальних ринках праці. Вони гарантують співробітникам стабільний прибуток і низку пільг, що є сильним мотивуючим чинником для рядових службовців. Це дозволяє таким організаціям меншою мірою орієнтуватися ринку щодо розміру окладу для робочих, фахівців, а часом, і керівників. Тільки щодо оплати топ-менеджерів ситуація у виробничих компаніях близька до торгових – ринок диктує свої правила гри.

Актуальною проблемою для багатьох російських компаній залишається нерозуміння співробітниками зв'язку між рівнем доходу та результатами своєї роботи. Незважаючи на те, що все більшого поширення набуває такого підходу до винагороди, який враховує індивідуальні показники ефективності, загалом частка персоналу, охопленого цією системою, є незначною.

Згідно з результатами AXES Monitor. 2007» (див. рис. 7), лише невелика частина працівників промислових підприємств отримує змінну винагороду, яка залежить від особистої ефективності (КПЕ). Така ситуація негативно позначається на задоволеності людей, т.к. лише наявність чітких і прозорих критеріїв дозволяє зрозуміти, який зв'язок між індивідуальним вкладом людини та розміром її зарплати. Для керівників та спеціалістів підприємств преміальна винагорода розраховується переважно на основі показників підрозділу (цеху, відділу). У торгових компаніях вплив результатів індивідуальної роботи на рівень доходів вищий. Значення цього показника становлять 51,5% для керівників та 32,9% для фахівців.

Подані дані відображають лише невелику частину показників, що використовуються у HR-бенчмаркінгу. Вибір тих чи інших бенчмарок для застосування у роботі кадрової служби багато в чому визначається стратегією та політикою компанії у галузі управління персоналом.

Застосування HR-бенчмаркінгу дозволяє менеджерам з персоналу краще зрозуміти, як будується робота зі співробітниками та які саме зміни необхідні для перемоги у боротьбі за кваліфікованих спеціалістів. Наш досвід проведення досліджень у галузі управління людським ресурсом призводить до висновку про те, що російські компанії все частіше застосовують HR-бенчмаркінг у своїй роботі за західними організаціями, де подібна практика існує вже не один десяток років.

Єрмакова М.Л., Мурзова Л.В.

БЕНЧМАРКІНГ У СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА: HR- БЕНЧМАРКІНГ

Енгельський технологічний інститут (філія) Саратовського державного технічного університету

У доповіді розглядаються питання використання бенчмаркінгу на сучасних підприємствах, види бенчмаркінгу, актуальність використанняHR-бенчмаркінга.

Ключові слова: бенчмаркінг,види бенчмаркінгу,HR-бенчмаркінг.

У повідомленні про необхідність використання benchmarking на модерних підприємствах, benchmarking kinds, urgence of using of HR-benchmarking are considered.

Keywords: benchmarking, benchmarking kinds, HR-benchmarking.

Прискорене посилення та загострення конкуренції, викликане процесами активного розвитку ринкового середовища та глобалізацією світової економіки, змушує сучасне вітчизняне підприємство змагатися з найкращими компаніями не лише на зовнішньому, а й внутрішньому ринках. За таких умов підприємство має постійно здійснювати моніторинг власних сильних та слабких сторін, знаходити шляхи зміцнення конкурентних переваг, виявляти та послаблювати причини недостатньої ефективності ринкової діяльності, визначати та реалізовувати стратегічні заходи. Одним з аналітичних інструментів еталонного тестування, вирішення певних проблем та формування ринкових стратегій є бенчмаркінг.

Бенчмаркінг – дуже багатосторонній інструмент, який може застосовуватися у різний спосіб, щоб відповідати найширшому діапазону вимог до поліпшення. Більшість компаній бенчмаркинг перестав бути нововведенням, оскільки він здійснюється у межах конкурентного аналізу.

Виділяють кілька видів бенчмаркінгу:

Стратегічний бенчмаркінг

Бенчмаркінг діяльності чи конкурентоспроможності

Бенчмаркінг процесів

Функціональний або загальний бенчмаркінг

Внутрішній бенчмаркінг

Зовнішній бенчмаркінг

Міжнародний бенчмаркінг

Вибір окремих видів та галузей застосування бенчмаркінгу на підприємстві залежить від поставлених перед ним цілей, стадії розвитку та стану галузі, в якій підприємство функціонує.

Який би із видів бенчмаркінгу не застосовувався в його основі лежить концепція безперервного вдосконалення діяльності, що передбачає безперервний цикл планування, координації, мотивації та оцінки дій з метою сталого покращення діяльності організації.

Основні цілі бенчмаркінгу:

Підвищення прибутковості та ефективності.

Прискорення процесу змін та управління ним.

Постановка гнучких цілей.

Здійснення прориву у сфері інновацій.

Створення духу постійної бойової готовності підприємства.

Подолання самовдоволення організації.

Розширення її кругозору.

Усвідомлення здобутків світового класу.

Ухвалення більш обґрунтованих рішень.

Отже, мета бенчмаркінгу у тому, щоб з урахуванням дослідження надійно встановити ймовірність успіху підприємництва. Ядром бенчмаркінгу є пошук найкращих стандартів ведення бізнесу для використання організацією-дослідником. Він концентрується не так на простому вимірі і порівнянні досягнень, але в тому, як можна поліпшити будь-який заданий процес шляхом застосування передових підходів. Бенчмаркінг передбачає, що компанія має бути досить скромною для того, щоб прийняти, що хтось інший може бути в чомусь кращим, і досить мудрим для того, щоб намагатися дізнатися, як наздогнати і навіть перевершити чужі досягнення. Бенчмаркінг відображає постійні зусилля організації щодо вдосконалення та допомагає об'єднати розрізнені покращення в єдину систему управління змінами.

Управління конкурентоспроможністю персоналу з урахуванням творчого вивчення досвіду різних організацій представляє HR-бенчмаркинг. Бенчмаркінг персоналу представляє безперервний процес підвищення конкурентоспроможності персоналу шляхом пошуку та використання інновацій у сфері праці. У цьому акцент робиться пошук інновацій, дозволяють знизити сукупні видатки персонал, подовжити життєвий цикл товару робоча сила, розвинути корпоративну компетенцію, підвищити ефективність праці з допомогою використання конкурентних переваг персоналу.

HR-бенчмаркінг стає вихідною та невід'ємною базою оцінки та обґрунтування планів удосконалення та підвищення конкурентоспроможності персоналу в багатьох успішних підприємствах, кожне з яких прагне стати кращим за інших учасників ринку за тими чи іншими показниками або за їх сукупністю та зберегти отримані переваги протягом максимально тривалого часу.

Сучасні організації не можуть бути впевнені в тому, що вони завжди володітимуть високим конкурентним трудовим потенціалом. Необхідно дивитися на обличчя реальності, що у тому, що організаціям доведеться постійно інвестувати у потенціал людської продуктивності. І саме HR-бенчмаркінг дозволить діяти не за стандартною схемою, а діяти для того, щоб виявити унікальні можливості для формування підприємством конкурентних HR-переваг.

Бенчмаркінг персоналу є одним із ефективних способів збільшення рівня конкурентоспроможності підприємства. Однак складність використання цього інструменту призводить до того, що ефективність процесу бенчмаркінгу залежить від факторів економічного середовища.

HR-бенчмаркінг базується на таких метриках, як витрати на оплату праці, витрати на навчання співробітників, чисельність HR-служби та її відділів, плинність кадрів, термін заповнення вакансії та ін. торгівля, фінансовий сектор, страхування.

Для всіх показників вказуються мінімум, максимум, середнє та медіана. Це цікаво як для HR-менеджера, який може порівняти свої показники з показниками провідних компаній, так і для фінансових директорів, які отримують інформацію про фінансові HR-показники.

Використання даних бенчмаркінгу дає HR-фахівцям та топ-менеджерам компаній надійну, об'єктивну інформацію, що дозволяє зробити результати роботи з персоналом більш відчутними та вимірними.

При проведенні успішного бенчмаркінгу та перенесення передових практик на власне «поле» слід враховувати принаймні три моменти:

1. Перенесення знань – це взаємодії людей; встановлення відповідних відносин між людьми передує обміну інформацією та перенесення вилучених з інформації знань.

2. Вивчення і перенесення знань – інтерактивний, постійно й динамічний процес, який може грунтуватися на статичному змісті знання. Службовці винаходять, імпровізують і дізнаються щось нове щодня.

3. Бенчмаркінг бере своє коріння з персонального та організаційного бажання вчитися. Здорова цікавість, а також глибока повага до знань та гаряче бажання вчитися можуть стати справжніми ключами до успіху. Практика показує, що погляд на свою організацію крізь призму досвіду найкращих світових компаній чи лідерів галузі дає змогу знайти нові орієнтири для підвищення ефективності управління та вирішити прикладні питання.

За даними консалтингової компанії Bain and Co, останні два роки бенчмаркінг входить до трійки найпоширеніших методів управління бізнесом у великих міжнародних корпораціях. Причина такої популярності легко зрозуміла – бенчмаркінг допомагає відносно швидко та з меншими витратами вдосконалювати бізнес-процеси. Він дозволяє зрозуміти, як працюють передові компанії і досягти таких самих, а можливо, і вищих результатів. Цінність бенчмаркінгу не тільки в тому, що відпадає необхідність винаходити велосипед. Уважно вивчаючи досягнення та помилки інших конструкторів, можна розробити власну модель велосипеда, яка буде максимально ефективна на дорогах бізнесу.

Крім того, сьогодні безперервно зростає інтерес та відчувається висока потреба у вивченні досвіду успішних бенчмаркінгових досліджень. Як тільки організація за допомогою бенчмаркінгу усвідомлює своє відставання від зразкових підприємств, вона починає виявляти особливий інтерес до пошуку передового досвіду, використання якого здатне допомогти у ліквідації причин такого відставання. Отримання та аналіз подібної інформації зазвичай відбувається під час детального вивчення роботи конкретних організацій.

Актуальність даної проблеми обумовлюється тим, що більшість фірм працює в умовах навколишнього середовища, що стрімко змінюється, в якій найбільш актуальними є питання, пов'язані з невизначеністю, складністю і ризиком. В оцінці ефективності діяльності бенчмаркінг є одним з основних видів оцінки, включаючи як оцінку результатів бізнесу (таких як прибуток), так і оцінку процесів (наприклад, внутрішніх комунікацій).

Перехід нашої країни на нову систему господарювання, звичайно ж, торкнувся і підприємств. Раніше керівники радянських підприємств навіть не замислювалися про конкуренцію, підвищення ефективності, збільшення прибутку, оскільки підприємства не були власністю начальника чи директора. Тепер вже мало підприємству чи фірмі мати інформацію лише про внутрішній стан фірми, її виробничо-економічної діяльності. Потрібне постійне, як стратегічне, і оперативне планування всієї виробничої, маркетингової та комерційної діяльності фірми, засноване на достовірної, репрезентативної інформації.

Наслідування та прагнення зрівнятися з іншими виявлялося раніше і виявляється нині у всіх сферах людської діяльності: у спорті, культурі, науці, а також в економіці. Наслідування іншим та прагнення зрівнятися з найкращими в економіці, підвищити ефективність виробництва є елементом суперництва, конкуренції, стимулом для підвищення умінь. Предметом зіставлень може бути як цілі підприємства, і структури, місця роботи, товари та компоненти. Можемо зіставляти деталі, активність та продуктивність співробітників, мегапроцеси та ін.

Для тих, хто хоче скористатися чужим досвідом, є три шляхи.

Перший шлях - це отримати дозвіл безпосередньо в тій компанії, яку хочеться використовувати як зразок. На прямий обмін досвідом, природно, має бути взаємна згода.

Другий шлях - зібрати ту зовнішню інформацію про компанію, яка є, і треба сказати, що такої інформації зазвичай досить багато.

Третій шлях для тих, хто хоче використовувати бенчмаркінг, полягає в тому, що можна спробувати змоделювати ідеальну компанію в галузі.

Четвертий шлях бенчмаркінгу – і він дуже поширений – це приведення стану справ у компанії до прийнятих стандартів, наприклад ISO. У разі фахівці, які проводять сертифікації, є носіями бенчмаркингового знання.

Багато вітчизняних підприємств давно займаються діяльністю, схожою на бенчмаркінг, просто вони не використовують сам цей термін. Керівники, вступаючи в неформальні відносини з партнерами чи конкурентами, часто переймають один одного кращі досягнення. Що ж до «офіційного» бенчмаркінгу, то застосовують його поки що одиниці. В основному це представники великого бізнесу, які мають ділові контакти із зарубіжними партнерами.

Застосування методики бенчмаркінгу дозволяє підприємству зробити рішучий крок уперед. Бенчмаркінг має на меті визначити пріоритети і намітити точний напрямок. Бенчмаркінг, як і будь-яка концепція, не має недоліків. Не слід розглядати його як інструмент, що забезпечує негайний успіх. Подібно до того, як і інші концепції, бенчмаркінг піддається деяким обмеженням. Одне з обмежень випливає з того, що бенчмаркінг сприймається як процес знаходження ідеального рішення. Адже відомо, що ідеальних рішень немає. Якщо, однак, фірма вважає це рішення ідеальним, тоді - впроваджуючи його - все-таки стане обходити умови, які повинні здійснюватися для того, щоб це рішення спричинило очікувані ефекти. Тому таке розуміння бенчмаркінгу може призвести до помірних ефектів. Бенчмаркінг є інноваційним процесом, а не знаходженням ідеального рішення.

p align="justify"> Резюмуючи можна сказати, що, бенчмаркінг в Росії має великі перспективи, так як на сучасному етапі розвитку світової економіки він є одним з найефективніших інструментів, який сприяє подоланню відставання від конкурентів на основі порівняння та аналізу своєї діяльності з діяльністю найбільш успішних підприємств. Активне залучення досвіду інших компаній дозволяє покращити організацію бізнес-процесів, скоротити витрати, підвищити прибуток, оптимізувати управлінську структуру та вибрати стратегію діяльності підприємства.

Важливе місце в управлінні винагородою персоналу належить бенчмаркінгу. Для російських HR-фахівців це новий аналітичний інструмент, запозичений із маркетингу.

Саме поняття бенчмаркінгу ще не встоялося і у Великому економічному словнику відсутнє. Розглянемо трактування даного терміна інших виданнях.

Отже, Benchmarking - це:

- Проведення порівняльних (оцінних) випробувань; режим виконання програми, що дозволяє простежити число циклів ЦПУ, що витрачається на задану область коду;
- встановлення контрольних точок, розмітка;
- Порівняння ефективності (оцінка ефективності цінного паперу, портфеля або інвестиційної стратегії в порівнянні з іншими існуючими на ринку варіантами);
- Перейняття досвіду (процес пошуку нових і більш досконалих прийомів роботи на основі порівняння власних прийомів з найкращими з тих, які використовують інші);
- аналіз за зразками (наприклад, порівняно з характеристиками верстатів світового стандарту); еталонне тестування (наприклад, на ЕОМ шляхом обробки еталонних наборів даних); розмітка опорних (контрольних) точок на основі критеріїв рівня, в тому числі технічного; тестування або випробування (порівняльне), розмітка, атестація;
- Позначка рівня; довідкова (лімітна) вартість; контрольне завдання. Bench mark – вихідний пункт (наприклад, аналізу); вихідні (базисні) дані; необхідний мінімум (наприклад, сімейний бюджет, встановлений Бюро статистики праці США) .

Як бачимо, бенчмаркінг асоціюється з визначенням порівняльних характеристик: технічних, фінансових чи соціальних. Можна сказати, що бенчмаркінг пов'язаний, по-перше, з проведенням аналізу чи реалізацією аналітичних процедур, по-друге, з пошуком будь-яких «найкращих» (еталонних) зразків. І цим бенчмаркінг відрізняється від інших контрольно-аналітичних процедур: від аудиту, спрямованого на встановлення відповідності, від діагностики, що виявляє ознаки та характеристики. Водночас бенчмаркінг пов'язаний із оцінкою та зіставленням.

У вузькому значенні бенчмаркінг слід віднести до методів порівняльного аналізу, однак у практиці успішних зарубіжних компаній він розглядається широко - як концепція управління бізнесом на основі безперервного пошуку конкурентних переваг.

Російська бізнес-спільнота використовує бенчмаркінг як концепцію та інструмент відносно недавно, тому автори не мають єдиного підходу до визначення її цілей та змісту (табл. 1).

Практика бенчмаркінгу демонструє можливість використання безлічі його різновидів, тому одні автори перераховують види та/або дають їхню загальну характеристику; інші будують угруповання, приймаючи якісь види бенчмаркінгу за базові; треті проводять угруповання виходячи з окремих класифікаційних ознак . На наш погляд, зручним інструментом для характеристики даного поняття може бути морфологічна матриця, побудована на узагальненні різних поглядів та підходів (табл. 2).

Зазначимо, що цей перелік ознак не можна вважати «закритим». Як інноваційний інструмент управління бенчмаркінг розвивається, з'являються нові його різновиди. Таким різновидом слід вважати HR-бенчмаркінг (HR - від human resoures (англ.) - Людські ресурси).

У рамках цієї статті HR-бенчмаркінг - це порівняльний аналіз ефективності роботи з персоналом, заснований на об'єктивних HR-показниках та метриках, таких як витрати на оплату праці та розвиток компетенції співробітників, чисельність HR-служби та її відділів, плинність персоналу, ефективність наставництва та кадрового резерву, строки та витратність заповнення вакансій та ін.

Зарубіжні компанії активно використовують цей інструмент в управлінні персоналом, виділяючи його в самостійну функціональну область зі своєю специфікою, принципами, методами та напрямками. Один з них отримав назву бенчмаркінгу винагороди (у США це Total Compensation Benchmarking, у європейських країнах - Reward Benchmarking).

Узагальнюючи зарубіжні підходи та практику російського консультування, дамо характеристику бенчмаркінгу винагороди персоналу організації.

Внутрішній бенчмаркінг винагороди персоналу пов'язані з оцінкою та зіставленням ефективності роботи окремих співробітників чи підрозділів організації визначення потенціалу компетенцій і пошуку внутрішніх резервів.

Конкурентний бенчмаркінг винагороди персоналу пов'язаний із визначенням рівня його конкурентоспроможності на зовнішньому ринку праці щодо аналогічних видів діяльності при обґрунтуванні принципів у рамках формування політики винагороди.

Таблиця 1

Поняття бенчмаркінгу	Цільова характеристика
Систематична діяльність, спрямована на пошук, оцінку та навчання на кращих прикладах. Мистецтво виявлення те, що інші роблять краще; вивчення, удосконалення та застосування їх методів роботи; спосіб оцінки стратегій та цілей у порівнянні з першокласними організаціями	Гарантує організації довгострокове становище на ринку, підвищення її загальної конкурентоспроможності
Інструмент конкурентної боротьби та метод управління; традиція транспортувати досвід найкращих компаній на власні системи управління; вихідна та невід'ємна база оцінки та обґрунтування планів удосконалення та підвищення конкурентоспроможності багатьох успішних організацій	Дозволяє організаціям удосконалюватись, взаємодіючи з іншими гравцями ринку, виявляючи інструменти переваги, цілеспрямовано впроваджуючи їх у свою діяльність, щоб краще використати потенціал зростання	Г.В. Клейменова, З.Г. Сиплива
Метод використання чужого досвіду, передових досягнень найкращих компаній, підрозділів власної компанії, окремих фахівців	Для формування конкурентного потенціалу організації, підвищення ефективності роботи, інтенсифікації виробництва, удосконалення бізнес-процесів	С.В. Генералова
Пошук найкращих методів	Поліпшення діяльності організації	R.C. Camp. Цит. по
Процес систематичного та безперервного виміру: оцінка процесів свого підприємства у порівнянні з процесами підприємств-лідерів	Отримання інформації, корисної для вдосконалення своєї діяльності	GH. Watson. Цит. по
Порівняння своїх показників з показниками конкурентів та лідерів; вивчення та застосування успішного досвіду у своїй організації	Для зіставлення в маркетингових дослідженнях, підвищення відкритості та ефективності бізнесу	Н.В. Владимцев, І. А. Єлшина
Методика вивчення, порівняльного аналізу та впровадження найкращих методів ведення бізнесу відносно швидко та з невеликими витратами	Для розуміння того, як працюють передові організації, вдосконалення власної діяльності та досягнення таких самих або навіть більш високих результатів	Р. А. Ісаєв
Пошук, вивчення, адаптація, впровадження та вдосконалення кращого досвіду партнерів та конкурентів на галузевому, міжгалузевому, національному та міжнародному рівнях	Набуття конкурентних переваг, формування стратегії розвитку організації	І.М. Іванов, Д.Ю. Фукова

Функціональний бенчмаркінг винагороди персоналу спрямований на виявлення чинників та загальних елементів постійної та змінної складових винагороди та на визначення їх співвідношення, що дозволяє організації раціоналізувати витрати на утримання персоналу при одночасному зростанні його задоволеності.

Загальний бенчмаркінг винагороди персоналу передбачає вивчення кращих практик у будь-яких організаціях щодо обліку компетентності персоналу, встановлення міжпосадових відмінностей, їхнього впливу рівень базового винагороди, склад і структуру винагороди у зв'язку з персональними і ключовими компетенціями організації та фінансовими результатами її діяльності.

Професійні об'єднання роботодавців можуть проводити сумісний бенчмаркінг винагороди персоналу, порівнюючи системи винагороди за окремими параметрами. Як приклад на малюнку в узагальненому вигляді представлено поле досліджень у галузі HR-бенчмаркінгу, що включає понад 100 показників, об'єднаних у декілька основних груп. Такі дослідження регулярно проводять Ргісе Water House Coopers.

Таблиця 2

Морфологічний аналіз бенчмаркінгу

Ознака виділення	Види бенчмаркінгу
Щодо організації	Внутрішній
Щодо зовнішнього середовища	Відкритий	Закритий
За використовуваними інструментами	Стратегічний	Тактичний	Оперативний
Щодо контрагентів	Конкурентний	Спільний	Сполучений	Асоціативний
За рівнем охоплення	Функціональний	Процесний		Глобальний
За рівнями	Вертикальний	Горизонтальний
За показниками (метриками) порівняння	Заснований на суб'єктивних показниках	Заснований на об'єктивних показниках
Заснований на кількісних показниках	Заснований на якісних показниках
По предмету конкурентних переваг	Параметри продукції (робіт, послуг)	Якість продукції (робіт, послуг)	обслуговування клієнтів	Імідж, ділова репутація організації

Підходи до організації процедури бенчмаркінгу, пропоновані різними авторами, відрізняються ступенем деталізації та роллю, яку відіграють його результати в управлінні організацією (табл. 3). Російські автори використовують 5-8 кроків, часом завершують процедуру «впровадженням», не відстежуючи результату. Отже, не всі «вкладаються» в цикл Демінгу PDCA (Ran - Do - Check - Act: Плануй - Роби - Перевіряй - Коригуй), в рамках якого бенчмаркінг розглядається не як разовий або періодичний захід, а як циклічно процес прийняття рішень щодо забезпечення конкурентоспроможності організації, у тому числі за рахунок якості персоналу.

Ідеолог бенчмаркінгу - президент Глобальної мережі бенчмаркінгу Роберт Кемп ще більш деталізує цю процедуру, виділяючи в ній не 5-8, а 10-12 ступенів. Багато японських та європейських компаній розглядають розроблену ним для Rank Xerox (США) модель бенчмаркінгу як стандарт, щодо якого іншим компаніям слід проводити «бенчмаркінг свого бенчмаркінгу». Ця версія включає 10 кроків:

- Визначити, бенчмаркінг якого процесу повинен проводитися;
- Вибрати компанії для зіставлення;
- Визначити метод збору даних та зібрати їх;
- Визначити поточні рівні якості роботи;
- дати прогноз майбутніх рівнів якості роботи;
- підготувати звіт про результати бенчмаркінгу та отримати схвалення;
- поставити завдання для функціональних областей;
- Розробити плани дій;
- провести конкретні дії та моніторинг результатів;
- Переоцінити стандарти.

В узагальненому вигляді система бенчмаркінгу винагороди персоналу включає методи, інструменти, джерела інформації, фактори та результат.

Розглядаючи практичну сторону структури винагороди, роботодавцю потрібно знати, скільки платять інші роботодавці. Є кілька джерел такої інформації:

- офіційна статистика (наприклад, Росстат щороку друкує статистичні звіти щодо динаміки зміни заробітної плати, складені на підставі офіційних даних, що надаються організаціями різних форм власності);
- Звіти, опубліковані в професійних журналах (в Росії це «Управління персоналом», «Довідник з управління персоналом», «Елітний персонал» та ін);
- звіти, що публікуються приватними організаціями (дані про доходи у сфері послуг, огляд регіональних премій тощо);
- інформаційні звіти, що складаються деякими роботодавцями (наприклад, обмін інформацією із зарплат з подібними організаціями);
- зовнішні звіти (виконані професійними органами на замовлення чи консультантами з управління);
- аналітичні звіти кадрових та консалтингових агентств (наприклад, спеціальний аналіз у розрізі вакансій);
- реклама у засобах масової інформації.

Таблиця 3

Підходи до реалізації процедури бенчмаркінгу у трактуваннях різних авторів

Р.А. Ісаєв	Г. Л.. Багієв, Є.Л. Богданова	С.В. Генералова	І.М. Іванов, Д.Ю. Фукова	X. Анн, Г.Л. Багієв, В.М. Тарасевич	Н.В. Владимцев, І.А. Єлшина
Вибір об'єкта для порівняння та покращення	Визначення переваги	З'ясування предмета	Планування: визначення предмета бенчмаркінгу; виділення компаній для порівняння; визначення методик пошуку інформації; збір даних	Аналіз показників розвитку та вибір об'єкта бенчмаркінгу	Оцінка організації та визначення областей для покращення
Визначення показників (параметрів) для порівняння	Виявлення партнерів з аналізу переваги	Планування та організація бенчмаркінгового дослідження	Визначення предмета еталонного зіставлення
успішною компанії порівняння)	Вибір найкращих	Вибір об'єкту бенчмаркінгу	Вибір партнерів з бенчмаркінгу	Пошук еталона та вибір форми зіставлення
Збір та аналіз інформації	інформації	Збір та аналіз інформації	Збір інформації про факти переваги	інформації
інформації	Аналіз «розривів» у показниках та прогнозування зміни їхнього рівня	Аналіз одержаної інформації; підготовка проекту заходів щодо вдосконалення розвитку	Аналіз інформації, визначення обмежень щодо реалізації проекту та розробка плану впровадження
Контроль за процесом та повторення аналізу	Розробка плану дій	Оцінка впливу запропонованого кола заходів на становище інших суб'єктів ринку
Контроль за процесом	Інтеграція: ознайомлення з результатами; отримання схвалення; постановка функціональних	Впровадження отриманого досвіду в стратегію розвитку, що розробляється	Впровадження отриманого у діяльність організації
Впровадження успішних рішень та досвіду	Використання: Розробка плану дій; реалізація плану та моніторинг процесу; перевірка досягнутих показників.	Контроль досягнення поставленої мети
Вдосконалення: досягнення лідерських позицій; використання отриманої практики у процеси	Повторна самооцінка та аналіз покращень

бенчмаркінг винагорода персонал облік

Більшість джерел може бути корисною, але роботодавець повинен стежити за сумісністю інформації. Багато джерел, що містять надто загальну інформацію, при порівнянні з аналогічними посадами та практиками винагороди можуть прояснити ситуацію на ринку праці. Дослідження оплати праці можна замовити через Інтернет за невелику плату або отримати доступ до неї .

Д. Шим та Д. Сігел у своєму класичному підручнику наголошують, що порівняльний аналіз є ефективним інструментом для оцінки організації, але існують певні умови та обмеження. Зокрема, вони вважають, що «жоден відношення чи група відносин не є достатніми для оцінки всіх аспектів фінансового стану організації». Адаптуючи їх підхід до сфери HR-бенчмаркінгу (а вони якраз і наголошують на взаємозв'язку фінансового стану організації з трудовими відносинами), відзначимо обмеження, пов'язані з бенчмаркінгом в галузі управління винагородою:

- стандарти бухгалтерського обліку (РСБУ чи МСФЗ) та (або) політики (фінансова, в галузі управління персоналом) можуть обмежити корисність порівняння;
- відсутність єдності у постановці системи управлінського обліку витрат, пов'язаних з персоналом, та багатофакторність систем винагороди не дозволяють однозначно визначити найкращі практики;
- узагальнюючі показники та коефіцієнти статичні, не відображають тенденції, не вказують на якість компонентів, оскільки будуються з різних методик розрахунку та можуть не відображати реальний стан сфери соціально-трудових відносин;
- організації можуть бути дуже різноманітні, що обмежує їхню сумісність між собою;
- залежно від мотивів та інтересів стейкхолдерів інформаційна основа бенчмаркінгу може бути спотворена; не виключено і суб'єктивізм при інтерпретації результатів порівняння.

Проведене дослідження підтверджує роль бенчмаркінгу в управлінні винагородою персоналу організацій, коли є реальна можливість оцінювати рівень конкурентоспроможності винагороди під час проектування та вдосконалення його системи.

Формула розрахунку
Витрати на винагороду / Середньооблікова чисельність працівників
Витрати на винагороду включатимуть витрати на компенсації та пільги.

Одиниця виміру
руб., або інша фінансова одиниця виміру

Чому показник важливий?
У більшості організацій витрати на зарплату є найбільшою чи другою за величиною статтею витрат. Два найбільш поширених виду підрахунків включають загальні витрати на зарплату (або Винагороду) і середній дохід (Середня винагорода). Показник відбиває загальну картину позиціонування витрат організації винагороду співробітників.

Показник дозволяє:

Оцінити конкурентоспроможність компенсаційної функції організації. Слід зазначити, що показник дає загальну картину і, звісно, може бути заміною оглядів оплати праці.
Контролювати витрати на винагороду. Багато організацій задають сьогодні механізми збільшення заробітної плати; Наприклад, можуть вирішити, що середній приріст у запланованому періоді має становити трохи більше 8%. У рамках цього показника вони дозволяють менеджерам підвищувати зарплатню так, як вважають потрібним. Можна також встановлювати мінімальний та максимальний приріст для всієї організації.
Оцінювати обґрунтованість витрат/інвестицій у винагороду. Цей спосіб вимірювань застосовується під час роботи з співробітниками, що користуються і не користуються пільгами, а також з тимчасовими співробітниками. Наприклад, у цій розбивці показник дає можливість визначити, чи слід наймати тимчасовий чи постійний персонал.

Про що говорять високі/низькі значення?
Вкрай низькі показникищодо референтної групи порівняння можуть вказувати на низьку конкурентоспроможність організації. Для того, щоб отримати повну якісну оцінку необхідно поставити питання співробітникам, що звільняються:
- Чи йдуть вони на аналогічне місце із значно більшою зарплатою?
- Якщо у вас є відрядна оплата та бонуси, чи вважають вони їх мотивуючими та справедливими?
- Чи залишилися б вони працювати в компанії, якби їм підвищили дохід? і т.п.
Слід зазначити, що показник, звісно, може бути заміною оглядів оплати праці.

Вкрай високі показникиможуть говорити про загальну переплату чи наявність перекосів у системі винагороди. Показник у розбивці за категоріями персоналу (грейдів) дозволяє оцінити розрив доходів різних категорій співробітників.
Для того, щоб оцінити раціональність системи оплати праці, необхідно проаналізувати номенклатуру виплат, обсяги за видами виплат та структуру середнього доходу працівників у кожній категорії персоналу. В умовах обмежених термінів та бюджету майже завжди можна вжити екстрених заходів - наприклад, змінити або ліквідувати певні види виплат, скоротити фіксовану частину доходу.

Зв'язки з іншими показниками

Винагорода/Виручка Управління компенсаціями при аналізі ефективності має фокусуватись на двох показниках: оцінці витрат та їх зв'язку зі зростанням прибутковості. Порівнюючи ваші дані з даними інших компаній, що збігаються з вашою за розміром, галузі або рівнем зростання виручки/прибутку, ви зможете постійний аналіз конкуренції.
Виручка для 1 працівника. У випадках коли дохід співробітників пов'язаний переважно із відрядною оплатою праці, якщо середній дохід значно зростає, можна з великою ймовірністю стверджувати, що загальна продуктивність зростає. Зменшення показника вказуватиме на зниження продуктивності, що відбулося десь.
Ключові фінансові показники, такі як Загальні витрати з розрахунку на 1 працівника, Прибуток у розрахунку на 1 працівника, Віддача від інвестицій у персонал. Вибираючи той чи інший критерій для оцінки ефективності та звітності, важливо підбирати критерії, які відповідають цілям та інтересам керівництва. Якщо організація фокусується контролю витрат, важливо підрахувати витрати на компенсації від загальних витрат. Якщо акцент робиться на зростання прибутковості, краще оцінювати компенсації (кількість зарплат і окладів, що виплачуються всім штатним співробітникам) у вигляді відсотка від отриманих прибутків. Ці підрахунки покажуть, підвищився чи знизився дохід організації на інвестовані людей гроші.
Середня грошова винагорода та середня вартість пільг. За наявності значних відхилень у показнику ми переходимо на наступний рівень аналізу – важливо зрозуміти, де сталося відхилення – у витратах на зарплати чи пільги. Якщо розрив виявляється у витратах на зарплати, то необхідно проаналізувати показник Змінна винагорода/ Грошова винагорода, а також Пільги / Грошова винагорода

Ключові фактори
Показник сильно залежить від:

Галузі та бізнес-специфіки(Маржинальність бізнесу, структура витрат, специфіка бізнес-процесів, вимоги до кваліфікації персоналу тощо). У консалтингу, підприємствах сфери послуг та компаніях, що працюють у сфері ІТ та високих технологій, де матеріальні витрати на випуск продукції низькі або зовсім відсутні, витрати на винагороду до обороту можуть становити до 40%. Рівень компенсації даних фахівців залежно від досвіду, спеціалізації був завжди вищий за середній. Російський Forbes склав рейтинг галузей із найвищими зарплатами топ-менеджерів. До 12 галузей увійшли нафтогазові компанії, важка індустрія, телекомунікаційні компанії, комерційні та інвестиційні банки, торговельні мережі, страхові та транспортні компанії, виробники споживчих товарів, будівельні компанії, агрохолдинги та фармацевтичні компанії.
регіону. Наприклад, складно залучити та утримати співробітників у північні міста (наприклад, Магадан, Норильськ), де умови роботи досить важкі, є складнощі з транспортною доступністю, у таких містах нерозвинена інфраструктура, важкий клімат, погана екологія. Зарплати тут вищі за середні по Росії. Регіонами, що відрізняються вищими зарплатами, залишаються Ямало-Ненецький АТ, Чукотський АТ, Ханти-Мансійський АТ та Тюменська область. Високі зарплати пояснюються наявністю природних ресурсів та, відповідно, зайнятістю населення на підприємствах з їх видобутку та переробки. До того ж, у цих регіонах діють районні коефіцієнти, що підвищують. Вищі зарплати в регіонах можуть бути пов'язані не тільки з дефіцитом співробітників, але й з економічними факторами: вищі показники в містах з найбільш привабливим інвестиційним кліматом, який формується за рахунок забезпеченості регіону/міста природними ресурсами, розвиненої інфраструктури, наявності трудових ресурсів, а також станом соціальної, фінансової та політичної обстановки. Так було в Москві середня вести значно вище, ніж у інших регіонах.
Стан ринку праці. Ринок праці реагує на перераховані вище фактори (галузева та регіональна специфіка, економічна ситуація). Якщо пропозиція скорочується, роботодавці змушені збільшувати розмір заробітної плати за найм працівників і, відповідно, якщо пропозиція достатньо або перевищує попит, конкуренція, як правило, призводить до зменшення заробітної плати. Простіше кажучи, найбільше зростання рівня зарплат спостерігається у фахівців, які найбільш затребувані ринком.
Категорії (грейду) персоналу. Так, видання Відомості з'ясувало, від чого залежить різниця зарплат топ-менеджерів та простих співробітників. Як виявилося, у 10 компаній із 35 зарплатні розриви між середніми заробітками ключових управлінців у 2015 р. перевищили 100 разів. З'ясувалося, що зарплатні розриви залежать від двох факторів: чисельності персоналу групи та кількості ключових управлінців. Кореляція моделі становила 0,87. Чим більше співробітників, тим більше в компанії рівнів управління, і з появою кожного рівня зарплати зростають удвічі-втричі. У міру зростання неминуче зростають і розриви.
Вид власності. Міжнародні компанії на російському ринку готові пропонувати вищі заробітні плати. За даними Hay Group, "Сині комірці" заробляють у цих компаніях на 38% більше, ніж у середньому по ринку, фахівці - більше на 24%, а лінійні менеджери - на 18%.
Продуктивність праці. Заробітна плата, як правило, зростає зі зростанням продуктивності. Це багато в чому залежить від кваліфікації працівників та технологічності компанії. У розвинених країнах рівень компенсацій вищий, тому що робітники мають високу підготовку, що дозволяє їм використовувати технологічні досягнення.
Також важливо, що змінюється не тільки розмір, а й структура середньої винагороди. Зараз нематеріальні складові винагороди (як, наприклад, кар'єрне зростання, розвиток та навчання, гнучкий робочий графік) завоювали більш вагоме становище у пакеті компенсацій, інакше кажучи, складається більш складна структура винагороди.

HR-бенчмаркінг у Росії

HR-бенчмаркінг – дослідження ключових показників ефективності служб управління персоналом.

HR-бенчмаркінг дозволяє виміряти результати управління людськими ресурсамита базується на таких показниках, як витрати на оплату праці, на навчання співробітників, чисельність HR-служби та її відділів, плинність кадрів, термін заповнення вакансії та ін.

Дослідження видає точні показники у зрізі по галузях: виробництво, оптова та роздрібна торгівля, фінансовий сектор, страхування, телеком. Для всіх показників вказуються мінімум, максимум, середнє та медіана.Це цікаво як для HR-менеджера, який може порівняти свої показники з показниками провідних компаній, так і для фінансових директорів, які отримують інформацію про фінансові HR-показники. Особливий інтерес дослідження становить перших осіб компаній, які отримують можливість зрозуміти причини існуючих кадрових проблем (наприклад, низький рівень задоволеності персоналу, висока плинність та ін.).

Дослідження відбувається щорічно. У дослідженні представлені такі галузі, як виробництво, фінанси та страхування, торгівля, телекомунікації, транспорт. Географія дослідження широка - компанії з Москви (їх більшість), і з регіонів (Поволжя, Урал, Сибір, Далекий Схід).

Звіт за результатами дослідження містить інформацію з 60 HR-показників, що охоплюють всі сфери роботи HR-служб, а саме:

Фінансові HR-іоказатели;

Підбір та просування;

Мотивація та утримання;

Навчання та розвиток;

Функціонал та чисельність HR-служби.

За даними дослідження AXES Monitor 2007 р., 25,5% компаній не мають затверджених критеріїв оцінки ефективності HR-служби.

Але навіть у тих компаніях, де KPI існують, типова ситуація, коли критерії не охоплюють усіх сфер діяльності кадрової служби. Найчастіше вони відносяться до загальних, адміністративних функцій HR, а також до функцій підбору персоналу. Рідко трапляються KPI, пов'язані з навчанням, мотивацією персоналу.

Топ-5 найчастіше зустрічаються KPI (формулювання об'єднані):

Управління продуктивністю праці;

Зниження втрат фонду робочого дня працівників підприємства;

Укомплектованість персоналом; своєчасне заповнення вакансій;

Зниження плинності;

Виконання бюджету витрат за персонал.

Крім того, вже під час заповнення анкети та ознайомлення з результатами самим HR-фахівцям стає зрозуміло, де їхня система обліку показників ефективності HR-служби потребує вдосконалення та доопрацювання.

Витрат персонал як відсоток від виручки;

Витрат на соціальний пакет як відсоток витрат на персонал;

Витрати HR-служби на підбір, навчання, роботу з кадровим резервом;

Витрат на корпоративні заходи та ін.

Зрештою, результати HR-бенчмаркінгу дають матеріал для прийняття кадрових рішень у компанії.

З HR-бенчмаркінгу можна отримати такі дані. В галузі оцінки персоналу:

Відсоток працівників, які регулярно отримують оцінку своєї компетентності;

Відсоток співробітників, які регулярно отримують оцінку результатів своєї роботи;

Відсоток працівників, які змінили свою посаду за результатами оцінки.

За даними AXES Monitor 2007 р., у виробничих компаніях 11,53% співробітників отримують регулярно оцінку своєї компетентності, у сфері торгівлі – 39,93%, у фінансових компаніях – 17,50%.

Оцінку результатів своєї роботи регулярно отримують 63,29% працівників у виробничих та 62,89% співробітників у торгових компаніях.

Нарешті, результати оцінки ведуть до зміни посади у 2,26% та 12,87% співробітників у виробництві та торгівлі.

У галузі навчання та розвитку персоналу:

Відсоток працівників, які пройшли навчання протягом року;

Кількість годин навчання одного співробітника;

Відсоток обов'язкового навчання;

Відсоток навчальних програм, спланованих за результатами оцінки;

Вартість години навчання.

За даними AXES Monitor 2007 р., наприклад, кількість годин навчання на одного співробітника становить від 46,3 у торгівлі до 127,1 у виробництві, а фінансові компанії знаходяться за цим показником у середині - 115,7 годин.

Натомість відсоток співробітників, які пройшли навчання протягом року, найвищий у торгових компаній - 78,3%.

У них, відповідно, найвище вартість години навчання - 622 крб. (В порівнянні з 319 руб. У виробництві).

Усі ці показники можна також ділити по трупах співробітників (топ-менеджери, керівники, спеціалісти).

Розглянемо наступну методику оцінки ефективності діяльності служби управління персоналом, що використовується в основі. За кордоном.

Human Resources Accounting (АЛР – облік, аналіз людських ресурсів).Цей підхід розглядає персонал як актив та основну цінність компанії та пропонує вимірювати зміни та покращення цих активів відповідно до загальноприйнятих бухгалтерських принципів. Пропонується вимірювати цінність та вартість таких змін, наприклад, як масові звільнення працівників. Звичайний бухгалтерський облік це ніяк не враховує, хоча на бізнес це дуже впливає. Мінусом є те, що цей підхід концентрується не на ефективності HR-відділу як такого, а на цінності та вкладі всіх співробітників у розвиток компанії.

АЛР - це процес виявлення, вимірювання та надання інформації про людські ресурси особам, які приймають рішення в організації.

Якщо розглядати діяльність з управління персоналом як набір деяких функцій, то можливості АЛР у межах окремих функцій можна так:

При відборі персоналу АЧР дозволяє зробити процес планування потреб у персоналі, планування бюджету придбання людських ресурсів більш ефективним і, надавши систему оцінки економічної цінності кандидатів, дасть менеджеру, який проводить відбір, можливість обрати того, хто здатний принести компанії велику користь.

АЧР може полегшити прийняття рішень, пов'язаних із розподілом ресурсів на розвиток персоналу, допомагаючи спланувати бюджет на програми підготовки працівників та визначити очікуваний рівень віддачі від інвестицій у підготовку (сьогодні інвестиції в навчання засновані лише на вірі у їхню корисність).

АЧР може допомогти керівнику у виробленні кадрової політики, тобто. оцінити плюси та мінуси набору фахівців ззовні та просування своїх працівників усередині організації. Рішення буде аналогічне рішенню «зробити або купити» у виробничій сфері.

Проблема утримання персоналу в організації безпосередньо пов'язана з проблемою збереження та збільшення її людського капіталу. Відхід цінних людей знижує людські активи організації, оскільки разом із працівниками «йдуть» і зроблені у яких інвестиції (витрати пошук, залучення, навчання тощо. буд.). Система моніторингу рівня людського капіталу, створена за допомогою інструментів АЛР, могла б зробити ефективним управління людськими ресурсами організації.

Розглянемо приклад методики оцінки ефективності УП, розробленої в рамках АЛР Модель індивідуальної вартості працівника, заснованої на поняттях умовної та реалізованої вартості 1

Відповідно до моделі, індивідуальна цінність працівника визначається обсягом послуг, який працівник надасть чи реалізує, працюючи у цій організації. Це визначає очікувану умовну вартість працівника (УС). У той самий час індивідуальна цінність залежить від цього, чи залишиться працівник у цій організації і саме тут реалізує свій потенціал. Таким чином, УС включає весь потенційний дохід, який працівник може принести організації, якби він все життя пропрацював би в ній. Цінність працівника з урахуванням ймовірності того, що він залишиться працювати в організації протягом якогось часу, визначає очікувану вартість, що реалізується (PC). Тобто очікувана реалізована вартість складається з двох елементів: очікуваної умовної вартості та ймовірності продовження членства в організації. Остання висловлює очікування керівництва щодо того, яка частина цих доходів буде реалізована в організації до передбачуваного часу звільнення працівника.

Математично це можна виразити такими рівняннями:

PC = УС х Р(О);

Р(Т) = 1 - Р(О);

АІТ = УС - PC = PC x P(T),

де УС і PC - очікувана умовна і реалізована вартість;

Р(О) - ймовірність того, що працівник залишиться працювати в організації деякий час;

Р(Т) - ймовірність його звільнення з організації чи показник плинності;

АІТ - альтернативні витрати плинності.

Ці рівняння визначають вартість людських ресурсів як імовірнісну величину. Для організації це може означати, що не завжди працівник із найбільшим потенціалом буде найкориснішим компанії. І менеджер з персоналу, який прагне оптимізувати вартість своїх людських ресурсів, повинен віддати перевагу кандидату з найбільшою вартістю, а не просто найбільш здатного.

Тут також показано залежність вартості людських ресурсів від ступеня їхньої задоволеності. Тому задоволеність має вимірюватися та доводитися до керівництва організації.

Аудит персоналуЦей спосіб передбачає комплексну оцінку діяльності служби управління персоналом, яка включає

По-перше, оцінку персоналу (якість виконання роботи, професійна та особиста відповідність співробітників вимогам компанії);

По-друге, оцінку HR-процесів, їх відповідність цілям організації та наявним ресурсам;

По-третє, оцінка кадрових процедур, їх відповідність трудовому законодавству.

Як правило, аудит персоналу проводять зовнішні консультанти, що робить оцінку об'єктивною.

Вони використовують цілий комплекс методів оцінки:

інтерв'ювання та анкетування перших осіб компанії, керівника служби управління персоналом, ключових фахівців,
аналіз документів (положень про компанію та підрозділи, всіляких регламентів, що описують роботу з персоналом, інструкцій),
аналіз плинності кадрів тощо.

За результатами аудиту персоналу консультанти надають керівництву рекомендації щодо удосконалення системи управління персоналом.